Wer hat die Macht?

Ethische Perspektiven auf die Beziehung zwischen Berater*in und Klient*in – TEIL II

Sara Dallmann, Dezember 2020

„Man ist leicht geneigt, pauschal von „der Macht“ des Beraters oder der Beraterin zu sprechen. Es scheint jedoch, dass ein derartiges ‚eindimensionales‘ Beratungsverständnis von Macht ein zu stark vereinfachtes Bild suggeriert“ (König, 2007, S. 47). 

Entgegen der im TEIL I ausgeführten mutmaßlichen Eindeutigkeit der machtvollen Position von Berater*innen wird in diesem Teil ein Gegenentwurf vorgenommen, der die Annahme der uneingeschränkten Macht von Berater*innen in Frage stellt.  

Im Zentrum stehen dabei v. a. die Analysen von E. König, der anstelle eines beratungssoziologischen bzw. gesellschaftstheoretischen Ansatzes einen interaktionstheoretischen Ansatz wählt, wenn er der Frage nachgeht, wie die Interaktion zwischen Berater*in und Klient*in gestaltet sein müsse, um eine „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu bewirken. 

 

Berater*in und Klient*in – Wer steuert wen? 

König stellt zum einen die Frage nach dem notwendigen Maß an Steuerung durch die*den Berater*in, um die*den Klient*in zu etwas zu veranlassen, wirft jedoch darüber hinaus – und damit bringt er eine erweiterte Perspektive ein – die Frage auf, inwieweit die*der Berater*in durch die*den Klient*in gesteuert werde und sie*er damit Macht über die*den Berater*in habe (vgl. ebd. S. 39). 

Theoretische Grundlage seiner Ausführungen stellt das in Watzlawicks et al. Veröffentlichung „Menschliche Kommunikation“ (vgl. Watzlawick et al., 2011) dargestellte Systemmodell von Bateson dar, das in der Analyse der Beziehung zwischen Interaktionspartner*innen eine Unterscheidung zwischen symmetrischer und komplementärer Interaktion vornimmt: „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht“ (Watzlawick et al., 2011, S. 81). Symmetrische Interaktion zeichne sich durch „gleiches“ oder „spiegelbildliches Verhalten“ aus, während unter komplementärer Interaktion „unterschiedliches“ bzw. „sich ergänzendes“ Verhalten verstanden werde. Die komplementäre Interaktion besteht aus superiorer (bzw. dominanter) und inferiorer (unterlegener) Position. 

Was bedeutet diese Unterscheidung im Kontext Beratung? Inwiefern ist die Beziehung zwischen Berater*in und Klient*in durch Komplementaritätsregeln bestimmt und auf welche Weise wird Komplementarität im Rahmen der Beratungsinteraktion ausge- und verhandelt? 

Folgt man der Argumentation der in TEIL I dargestellten Ansätze, in denen Berater*innen vielfältige Machtformen zugeschrieben werden, liegt der Schluss nahe, dass Berater*innen die superiore Position zukommt. König wagt hier einen differenzierteren Blick und analysiert Beratungsprozesse im Hinblick auf ihre Komplementaritätsregeln: 

 

Komplementaritätsregeln – Wer hat wann das Sagen? 

Während der*dem Klient*in das Recht zukommt, das Thema für die Beratung zu bestimmen und damit die*der Berater*in sich in der inferioren Position befindet, kommt der*dem Berater*in wiederum das Recht zu, Fragen zu formulieren, die die*den Klient*in in die inferiore Position bringen. Die*der Berater*in hat ein Recht darauf, Vorschläge i. S. von Interventionen zu machen. Wenn die*der Klient*in diese annimmt, akzeptiert sie*er die inferiore Position. Andererseits kommt ihr*ihm die superiore Position im Rahmen ihrer Erwartungshaltung an die Leistung der*des Berater*in zu (vgl. König, 2007, S. 43). 

Damit kommt König zu einem interessanten Ergebnis: Während die*der Klient*in auf der inhaltlichen Ebene die superiore Position einnimmt (Festlegung des Themas, Entscheidung bzgl. Annahme von Interventionen und Lösungsmöglichkeiten), kommt der*dem Berater*in auf der Prozessebene die superiore Position zu (Zuständigkeit für Steuerung des Beratungsprozesses). 

 

Wie gelingt eine komplementäre Beziehung in Supervision und Coaching?

Diese Wechselhaftigkeit der Positionen innerhalb einer komplementären Beziehung stellt kein natürliches Arrangement dar, sondern ist immer Ergebnis eines Kontraktes in der Orientierungsphase. So erklärt König: „Bis zu diesem Kontrakt sind die Regeln des Beratungsprozesses noch nicht in Kraft, sondern es ist eine Situation zwischen Gleichberechtigten, in der es darum geht, mögliche gemeinsame Regeln zu vereinbaren“ (ebd. S. 44). 

Auch Löwer-Hirsch weist auf die Notwendigkeit einer gemeinsamen und transparenten Vereinbarung hin, wenn sie formuliert: „Die Kunst des Spielens im Feld einer Zwei-Personen-Begegnung oder einer Gruppe braucht Begrenzung und Spielregeln“ (Löwer-Hirsch, 2017, S. 322). Misslingt diese gemeinsame Vereinbarung, können Störungen den Beratungsprozess behindern. So kann es erstens dazu kommen, dass sich die*der Berater*in noch vor Schließung des gemeinsamen Kontraktes und damit der Festlegung einer gemeinsamen Definition der Beratungssituation, Methoden bedient, deren Legitimation damit noch nicht gegeben ist. Zweitens können Störungen erfolgen, wenn eine eindeutige Klärung der Komplementarität nicht gelungen ist. In einem solchen Falle empfiehlt es sich, dies im Beratungsprozess nachzuholen. Drittens – und diese Störung hält König für das entscheidende Problem – versuchen Berater*innen manchmal die superiore Position auf der Inhaltebene zu erlangen, wenn sie z. B. den Klient*innen vermitteln, zu wissen, worum es sich bei dem „eigentlichen“ Problem der Klient*innen handele (vgl. König, 2007. S. 44).  

 

Was bedeutet das für Coaching und Supervision?

Königs Ausführungen machen deutlich, dass mit Blick auf die Unterscheidung zwischen Prozessmacht und inhaltlicher Macht Berater*innen nicht kurzerhand Macht zugeschrieben werden kann. Außerdem verweist er auf einen weiteren bedeutsamen Aspekt, der ebenfalls eine differenzierte Ergänzung der bisherigen Darstellung ethischer Aspekte in der Beziehung zwischen Berater*in und Klient*in ermöglicht. So ist nicht nur ein zu viel an Macht ein ethisch relevanter Aspekt, sondern auch die Möglichkeit, auf Prozessebene der superioren Rolle nicht gerecht zu werden und ein zu wenig an Macht zu übernehmen (vgl. ebd. S. 48).   

Der Diskurs um die Beziehung zwischen Berater*in und Klient*in legt trotz und vielleicht gerade wegen der divergierenden Positionen einen umso differenzierteren Umgang mit der eigenen formalen, der selbst und von anderen zugeschriebenen Macht der Berater*innen und ebenso der Macht der Klient*innen nahe. 

Folgende Fragen könnten ein Nach- und Vordenken über machtvolle Momente in der Beziehung zwischen Berater*in und Klient*in unterstützen: 

  • Inwieweit ist meine Beziehung zu Klient*innen durch Komplementaritätsregeln bestimmt? 

  • Wann bin ich als Berater*in, wann die*der Klient*in in der superioren bzw. inferioren Position? 

  • Auf welche Weise wird Komplementarität im Rahmen der Beratungsinteraktion aus- und verhandelt? 

Sie sind interessiert an diesem Thema, wünschen sich mehr Informationen, können sich eine Fort- oder Weiterbildung in dem Bereich vorstellen oder wollen sich ganz einfach dazu austauschen und vernetzen? Schreiben Sie mir! Ich freue mich! 

Literatur

König, E. (2007). Die Macht der Berater. Komplementarität im Rahmen von Organisationsberatung. In M. Göhlich, E. König, C. Schwarzer (Hrsg.), Beratung, Macht und organisationales Lernen (S. 39-48). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. 

Löwer-Hirsch, M. (2017). Inszenierungen von Macht und Ohnmacht bei der Auftragsklärung und im Erstkontakt. OSC Organisationsberatung Supervision Coaching. 24 (3), 313-322. 

Watzlawick, P., Beavin, J. H., Jackson, D. D. (2011). Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Bern: Hogrefe Verlag. 

© 2020 Sara Dallmann